人力资源服务--有效招聘面试技巧(二)

面试中的行为一致性原则

在日常人力资源招聘工作过程中，面试人员的行为一致性原则有两方面：

第一是应征者在近日所做的行为，较他很久以前的行为，对预测其将来的行为，有更大的参考价值。

第二是应征者的行为密度（次数）越高，预测其将来行为的准确性便越高。
若应征者正申请一份零售推销员的工作，日常有机会遇上顾客投诉的手法，他便要知道应征者从前是怎样对待投诉的顾客。因为他在日后应付投诉的表现，与过去如何做，有最密切的关系。
心理学的研究发现，人的行为不但反映他的态度，而且还会进一步加强他的态度。若应征者在从前应付客户投诉时的行为草率，除了解反映出他的待客态度不认真之外，管理者还可凭此知道，应征者在将来遇上相同的处境时，他极有可能会抱持相同的态度来与客户周旋。
从前的管理及心理学研究人员相信，行为是由一个人的态度所决定的，但越来越多的研究发现，行为与态度是互相影响的。一些反复的行为，至终能左右一个人的处事待人态度。换句话说，只要我们清楚地知道应征者曾经做过什么行为，我们便有把握预测他在未来工作上的一些行为。在这里，行为是包括说话的内容、用字、语气、手势、姿势、面部表情、动作及眼神，即一切可被观察的反应。因此，管理者在询问应征者时，范围可包括所有与行为有关的资讯，而非一些个人感受、情绪或价值取向。
若管理者发现应征者过去的行为出现频率相当高，譬如他喜欢与客户谈论私生活问题，那么我们便可以相当有把握地预测，他在未来的工作中，也会询问客户的私生活。
当然，人的行为及态度，有些时候是会随着时间而改变的。管理者在进行面谈时，应当注意应征者近期的行为，而非很久以前的行为。随着个人经验的增长，成熟程度提高，应征者极有可能会从别人身上学到一些新的行为，随而在态度上也会得到启发而改变。若应征者曾在三个不同企业内任职，他在上一个岗位所作的行为，参考价值最高。越早的行为，在预测日后表现方面，不及较近期之行为那么准确。
此外有些管理者喜欢询问应征者的工作经验，他们也许觉得有经验代表有表现。但事实上，曾经担当过一个岗位，与曾经有贡献没有必然关系。应征者要转换工作的其中一个理由，正可能是他不能胜任上一份工作。
还有一些管理者喜欢询问应征者的个人目标，他们也许认为有目标的人会更容易成功。但实际上有不少人胸怀大志，却从来没有试图去实践他的目标。此外，应征者一般都会在面谈中，将自己的个人目标说得具体和崇高一点，来博取管理者的好感。
以上几类问题与应征者在未来岗位上的工作表现，都没有什么直接的关系，其预测效度也相应地甚低。唯独应征者在从前的工作行为，可以让管理者预测他的表现。
由于招聘面谈的首要目的，是希望借着人与人之间的直接接触，来看看应征者对发问的反应，从而决定他在未来的工作表现，是否能满足企业的要求。因此，管理者的询问内容，应集中于一些需要应征者描述从前一些行为的问题。
换句话说，管理者要在面谈过程中，尽量搜集应征者在从前工作上曾作出的行为的资料，来协助估计他未来的工作表现。因此，应征者必须在回答中描述过去他的行为，而非感觉、情绪、想像、判断、猜测或意见。
行为描述问题的例子如下：
请你告诉我，你在上一份工作中的最大成就是什么？请你由如何取得那个工作意念开始，然后谈谈你如何计划，如何执行计划，在推行过程中遇上什么困难，及怎样克服那些困难？管理者可以将上述问题，放入不同的处境中来询问。
当然，管理者也可以从相反的方向来问，例如：
请你告诉我，你在上一份工作中最失望的项目是什么？你在推行过程中，遇上什么困难，如何处理，成效怎样？
管理者在发问题，必定要留意用词。可以用的发问语，是“怎样”、“如何”、“什么”；而不是“为什么”：因为当管理者问为什么时，它便引导应征者去解释，一旦开始了解释，应征者便可在答案中引入他的个人意见、感觉、判断，甚至猜测，而毋须描述他的行为。
以下举一些行为描述式问题的例子
请你告诉我，你昨天的工作情况；请你由一踏入办公室开始，说到你启程回家为止，其中包括所有你曾参与的事项。
请你谈一谈，你上一次遇上不能做好工作的员工的情况。那是什么时候，他做不好什么工作，你如何处理，你怎样对他说，他又怎样回答？
请你告诉我，你与上司争论工作最激烈的那一次的情况。当时争论些什么，他说了些什么，你如何回答，你最后怎样处理？
请你谈一谈，你曾遇上过得最好的下属是怎样的。做了些什么，说了些什么，有什么成就？请你告诉我，你上一次在公众场合结识朋友时的遭遇。那是什么场合，在什么时候，你们认识的过程是怎样的，双方做了些什么？
请你说说，你最不喜欢的同事，他是怎样工作的。
应征者在回答上述问题时，必须要回想从前的经历，并且详细描述他当时的行为，以及其他有关人的行为。这么一来，管理者便好像正在工作地点看着应征者工作一样。若应征者的答案不够具体，管理者得进一步用类似的问题来追问，直接索取未经过滤的第一手行为描述式资料。
管理者在取得上述资料后，可以独立地分析及演释，而无须理会应征者个人的解释，免除了价值观的投射，及经过包装的良好印象的影响。
管理者在发问有效的行为描述式问题时，他必须注意三个条件。
一、问题必须是询问应征者的行为，或事情的过程，而非个人的感觉、情绪、判断或意见。
二、避免问“为什么”改为问；“如何”、“怎样”或“什么”。
三、问题中含有最大限度的形容词，如“最好”、“最高”、“最近”、“最差劲”等等。
若问题中含有最大限度形容词，那么应征者的答案亦会较为具体和肯定，因为他只需要回想一个处境及事例，其他一般的情况可以不理。其次，最大限度的处境及事例，正好给予管理者一个定点，用以比较各应征者在类似处境的表现从而预测将来可期望的最高表现是什么。
由于行为描述式问题，要求应征者详细具体地说明一些过去的经历，他很难编造故事，因为管理者很容易通过追问来澄清含糊的地方，这是比其他问题优胜之处。此外，行为描述式的资料容易记录，其中并不涉及个人意见，价值或感觉，可以让不同的管理者参考，仍不怕丧失其传真度。再者，应征者在过去的行为，是他在未来 行为的一些根据；行为的时间越近，行为的习惯越牢固，他在未来重复行为的可能性便越高。
显而易见，作出行为描述式发问并非一般人的发问习惯，管理者是需要经过训练和不断练习，才能掌握得好的。管理者大可依照上述的三个发问条件，在日常的工作中加强运用，来养成有效的发问习惯。

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